A resistência aos consultores chega a ser extremada nas empresas familiares. Há muito medo de revelar os pontos fracos do administrador e da empresa.
Nos países do Primeiro Mundo, há mais de meio século, empresários administradores, públicos ou privados, freqüentemente utilizam-se da contratação de consultores externos na busca constante de melhores índices de eficiência e produtividade para suas empresas. No Brasil, ressalvadas as exceções, a utilização deste expediente ainda é um grande tabu. Por maiores que sejam os esforços do consultor, no sentido de apresentar-se como um simples mortal, dotado de todas as perplexidades do brasileiro comum, assim não é identificada por uma nítida e bem definida parcela do nosso empresariado. Curiosamente, aquela que melhores benefícios poderiam colher, caso o preconceito não existisse. Arrogância, pretensão e impessoalidade são quase sempre as imagens que sobressaem.
Recorrer às empresas de consultoria seria a última das prioridades. Seria o mesmo que chamar o padre para a cerimônia "da unção dos enfermos" da empresa e, ainda por cima, passar um atestado de incompetência à vista de seus funcionários.
Qual a origem de tanta resistência? Talvez resida no fato de que as maiorias das empresas brasileiras são de origem familiar. É comum depararmo-nos com o executivo, em seu gabinete, ladeado por quadros e porta-retratos do avô, do pai e do varão herdeiro. Estas tradições, se por um lado simbolizam uma respeitável história de lutas, suor e lágrimas, de outro disseminam uma permanente atmosfera de cumplicidade familiar, que inconscientemente inibem o atual presidente a abrir seu "templo sagrado" para que consultores profissionais tomem-no de assalto, detectando pontos de estrangulamento, identificando as reais oportunidades de melhoria, optando por soluções "diabólicas", decepando cabeças, impondo métodos e sistemas que fariam o lendário fundador daquele próspero negócio de família estrebuchar na tumba.
E o destino dos antigos funcionários, fiéis colaboradores, que hoje ocupam cargos estratégicos e de absoluta confiança? Sem dúvida, serão impiedosamente atirados à sarjeta, sem que deles jamais se venha ter outras notícias.
Exageros á parte, a realidade é bem diferente. Tomara Deus que esse empresário conhecesse que uma empresa de consultoria em nada difere das outras, exceto pelo produto que oferece: metodologia. Desde a abordagem inicial, até a entrega final do produto, o consultor moderno jamais perderá de vista os aspectos históricos, filosóficos e humanísticos do cliente, ferido um só desses elementos, qualquer planejamento que se pretende, caminhará inexoravelmente para o fracasso.
A consultoria moderna deve ser entendida como uma ferramenta auxiliar, que durante um dado período oferece ao empresário uma metodologia, que aplicada de modo racional e sistematizado, resultará na otimização dos recursos disponíveis (humanos e materiais) sempre a um nível de sofisticação condizente com as realidades "tomografadas" num diagnóstico anterior.
Em outras palavras, trata-se da mobilização de novas abordagens na arte de lucrar mais e pagar melhor. Esses cidadãos (os consultores) estarão treinando pessoas, aquelas mesmas ali colocadas pelo velho patriarca, para que através de um trabalho participativo e cooperacional consigam controlar adequadamente seus custos, de maneira que todos se sintam co-participes na implantação de uma nova filosofia de convivência com o trabalho. Motivados, despidos dos hábitos que lhes faziam monges, terão o agente acelerador no atigimento das metas estabelecidas.
É certo que somente após liberadas todas as potencialidades da população envolvida, sintetizadas numa linguagem comum e uniforme, é que se alcançará a desejada interligação entre departamentos e áreas estanques, gerando um conjunto de responsabilidades e atitudes convergidas para o sucesso de uma nova mentalidade para administrar custos.
É chegado o momento de o empresário compreender que não bastam reuniões em "petit comitê" para a formulação de um bom planejamento estratégico. O sucesso dependerá, acima de tudo, da comunicação de seus itens aos escalões inferiores e da capacidade de assimilação desses escalões do que se pretendeu comunicar. Há técnicas especificas através das quais pode-se atingir o necessário ponto de equilíbrio do binômio comunicação X assimilação.
Por ora, resta ao profissional de consultoria, em sua obstinada luta contra o preconceito, a expectativa de sensibilizar o "administrador quixotesco", que na clausura do tabu e da unificiencia, muito pouco do patrimônio que hoje se tem poderá restar para as pompas da sucessão.
Nos países do Primeiro Mundo, há mais de meio século, empresários administradores, públicos ou privados, freqüentemente utilizam-se da contratação de consultores externos na busca constante de melhores índices de eficiência e produtividade para suas empresas. No Brasil, ressalvadas as exceções, a utilização deste expediente ainda é um grande tabu. Por maiores que sejam os esforços do consultor, no sentido de apresentar-se como um simples mortal, dotado de todas as perplexidades do brasileiro comum, assim não é identificada por uma nítida e bem definida parcela do nosso empresariado. Curiosamente, aquela que melhores benefícios poderiam colher, caso o preconceito não existisse. Arrogância, pretensão e impessoalidade são quase sempre as imagens que sobressaem.
Recorrer às empresas de consultoria seria a última das prioridades. Seria o mesmo que chamar o padre para a cerimônia "da unção dos enfermos" da empresa e, ainda por cima, passar um atestado de incompetência à vista de seus funcionários.
Qual a origem de tanta resistência? Talvez resida no fato de que as maiorias das empresas brasileiras são de origem familiar. É comum depararmo-nos com o executivo, em seu gabinete, ladeado por quadros e porta-retratos do avô, do pai e do varão herdeiro. Estas tradições, se por um lado simbolizam uma respeitável história de lutas, suor e lágrimas, de outro disseminam uma permanente atmosfera de cumplicidade familiar, que inconscientemente inibem o atual presidente a abrir seu "templo sagrado" para que consultores profissionais tomem-no de assalto, detectando pontos de estrangulamento, identificando as reais oportunidades de melhoria, optando por soluções "diabólicas", decepando cabeças, impondo métodos e sistemas que fariam o lendário fundador daquele próspero negócio de família estrebuchar na tumba.
E o destino dos antigos funcionários, fiéis colaboradores, que hoje ocupam cargos estratégicos e de absoluta confiança? Sem dúvida, serão impiedosamente atirados à sarjeta, sem que deles jamais se venha ter outras notícias.
Exageros á parte, a realidade é bem diferente. Tomara Deus que esse empresário conhecesse que uma empresa de consultoria em nada difere das outras, exceto pelo produto que oferece: metodologia. Desde a abordagem inicial, até a entrega final do produto, o consultor moderno jamais perderá de vista os aspectos históricos, filosóficos e humanísticos do cliente, ferido um só desses elementos, qualquer planejamento que se pretende, caminhará inexoravelmente para o fracasso.
A consultoria moderna deve ser entendida como uma ferramenta auxiliar, que durante um dado período oferece ao empresário uma metodologia, que aplicada de modo racional e sistematizado, resultará na otimização dos recursos disponíveis (humanos e materiais) sempre a um nível de sofisticação condizente com as realidades "tomografadas" num diagnóstico anterior.
Em outras palavras, trata-se da mobilização de novas abordagens na arte de lucrar mais e pagar melhor. Esses cidadãos (os consultores) estarão treinando pessoas, aquelas mesmas ali colocadas pelo velho patriarca, para que através de um trabalho participativo e cooperacional consigam controlar adequadamente seus custos, de maneira que todos se sintam co-participes na implantação de uma nova filosofia de convivência com o trabalho. Motivados, despidos dos hábitos que lhes faziam monges, terão o agente acelerador no atigimento das metas estabelecidas.
É certo que somente após liberadas todas as potencialidades da população envolvida, sintetizadas numa linguagem comum e uniforme, é que se alcançará a desejada interligação entre departamentos e áreas estanques, gerando um conjunto de responsabilidades e atitudes convergidas para o sucesso de uma nova mentalidade para administrar custos.
É chegado o momento de o empresário compreender que não bastam reuniões em "petit comitê" para a formulação de um bom planejamento estratégico. O sucesso dependerá, acima de tudo, da comunicação de seus itens aos escalões inferiores e da capacidade de assimilação desses escalões do que se pretendeu comunicar. Há técnicas especificas através das quais pode-se atingir o necessário ponto de equilíbrio do binômio comunicação X assimilação.
Por ora, resta ao profissional de consultoria, em sua obstinada luta contra o preconceito, a expectativa de sensibilizar o "administrador quixotesco", que na clausura do tabu e da unificiencia, muito pouco do patrimônio que hoje se tem poderá restar para as pompas da sucessão.
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